Limitarse a realizar las tareas que el empleador espera de sus subordinados suele ser una opción inteligente y segura. Sin embargo, cuando se trata de originalidad y creatividad, a veces puede ser imperioso ir más allá de las expectativas de los jefes y dedicar parte del tiempo laboral a cosas en las que no se nos ha pedido que trabajemos, o incluso en las cosas en las que nos han prohibido que trabajemos. Cuando eso sucede, los resultados pueden ser inesperados, pero provechosos. Algunas empresas inducen a sus empleados a salirse de control y realizar estas prácticas con un éxito notable donde el beneficio alcanza para recompensar al riesgo.
La política estratégica de gestión de la innovación conocida como “bootlegging” (literalmente, “contrabando”) define al proceso de búsqueda en el que los individuos motivados desarrollan mejor la creatividad si se organizan en secreto y fuera del control patronal.
Innovación y bootlegging pueden ser vistos como un componente esencial de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) mediante la que los líderes y administradores abren espacios de desarrollo internos que patrocinan el enriquecimiento individual de los empleados para el fortalecimiento del ambiente laboral conjunto.
Originalmente, el término bootlegging fue utilizado en Estados Unidos para describir el tráfico de alcohol en las botas de los contrabandistas durante la Ley Seca.
En el ambiente de los negocios modernos, se aplica a los procedimientos informales por los que los esfuerzos individuales, por propia iniciativa y sin la autorización de las estructuras jerárquicas, arriban a resultados muy superiores a los que se consiguen por los caminos tradicionales.
“Al saber que nadie mira por encima de su hombro, cada uno se siente libre de experimentar, actuar en contra del pensamiento convencional establecido, e investigar en direcciones inusuales.
Al saber que nadie mira por encima de su hombro, cada uno se siente libre de experimentar, actuar en contra del pensamiento convencional establecido, e investigar en direcciones inusuales.
La fórmula atípica de trabajar además ayuda a que los directivos no descarten ideas que pueden parecer demasiado radicales antes de haberles dado la oportunidad de demostrar sus ventajas y méritos.
Innovación y bootlegging son herramientas que cualquier organización, con independencia de su tamaño y de la naturaleza de su objeto, debería sondear y aplicar si resulta conveniente, aun cuando en la primera impresión parezca aventurado.
La experiencia de larga data demuestra que los logros que se obtienen gracias a esta dinámica bien justifican el destinar una fracción del tiempo de trabajo a la creatividad independiente.
Innovación y bootlegging en los hechos
Las empresas que practican esta metodología de incentivación creativa destinan un porcentaje no menor de las horas laborales convenidas al desarrollo de proyectos personales de sus empleados, que pueden o no relacionarse con sus actividades corrientes.
Contra lo que podría suponerse, éste no es un espacio dilapidado, sino un motor de la energía individual que vuelve a las personas más productivas durante el resto de sus horas de trabajo.
Los procedimientos de innovación y bootlegging se caracterizan por
- la ausencia de un plan de acción de la empresa,
- la ausencia de actividades programadas, y
- la ausencia de recursos formales asignados a los proyectos.
Muchas de las innovaciones más sobresalientes de la historia pasada y reciente sólo han visto la luz porque algunos individuos inquietos desobedecieron en secreto a las decisiones de los encargados de la gestión (que los instaban a abandonar proyectos en apariencia inconducentes) y continuaron –aún a riesgo de truncar sus carreras– trabajando a voluntad en ellos, sotto voce y fuera de la legalidad empresarial.
La actividad de innovación y bootlegging se da, por idiosincrasia,
- desde abajo hacia arriba,
- sin autorización oficial formal y
- sin supervisión jerárquica.
Antes bien, se basa en
- la libre voluntad,
- la autogestión,
- la libertad absoluta de criterio,
- la planificación flexible y
- la investigación experimental de tipo prueba-error.
Como contrapartida al riesgo implícito –como explica la Teoría de la Dependencia de la Trayectoria– las innovaciones que aporta la política de innovación y bootlegging están por lo general abrumadoramente en línea con los objetivos estratégicos de la compañía donde tienen lugar.
El costo tácito que asume la organización acaba por beneficiarla al permitirle sacar un mayor provecho de esta autorregulación creativa del personal.
Contrabandistas versus zorrinos
Innovación y bootlegging es un pareja de larga data que se origina, como muchas otras metodologías operativas, durante el siglo 20. Claro que el quehacer del bootlegging no debe confundirse con sistemas de motivación diversos tales como brainstorming (tormenta de ideas), mass collaboration (colaboración en masa), o –más parecidos todavía– proyectos skunkworks.
Un proyecto “skunkworks” (literalmente “trabajos de zorrino”) es un plan desarrollado por un grupo pequeño y poco estructurado de personas que investigan e implementan un proyecto encaminado a la innovación radical.
El término fue tomado de la historieta Li’l Abner y aplicado al proyecto de Lockheed “Skunk Works” para el diseño reservado de aviones durante la Segunda Guerra Mundial; publicada en castellano como “Sinforoso Peloduro”, el personaje de la viñeta Big Barnsmell (el Grandote con Olor a Granero) elabora cerveza moliendo zorrinos muertos y zapatos viejos en su maloliente fábrica “Skonk Works”.
Al ganar fama el sistema de Lockheed (patentado como Skunk Works®) la designación genérica skunkworks (también “skunk functions”) pasó a ser ampliamente utilizada en los negocios, la ingeniería y los entornos técnicos para describir a un grupo de individuos, dentro de una organización, al que se concede un alto grado de autonomía, sin obstáculos burocráticos, para trabajar en proyectos avanzados eventualmente secretos.
Con frecuencia se equivoca a los procesos de innovación y bootlegging con los de skunkworks: mientras los primeros involucran, en general, a los estratos medios y bajos de una compañía, los últimos se limitan a una élite que trabaja oficialmente –aunque de manera oculta– junto a la organización formal, para resolver los problemas de manera más eficiente.
La condición sine qua non que marca a los procesos de innovación y bootlegging es la libertad absoluta del personal para hacer de su tiempo asignado lo que mejor le parezca y no tener que dar cuenta de ello.
Innovación y bootlegging en casos reales
Los éxitos notables
Con el firme propósito de fomentar la creatividad y abrir un espacio entre sus empleados para que puedan investigar con libertad en el caótico mundo de la innovación creativa, 3M ha animado desde hace más de 2024 años al personal técnico, pero también a los trabajadores administrativos, a usar un 15% de su tiempo laboral en imaginar proyectos propios, vinculados o no con la empresa.
El par innovación y bootlegging, conocido como el plan del “15%”, ha sido el catalizador de algunos de los proyectos más notorios de la compañía de Minnesota.
Un caso emblemático de 3M es la gestación de su línea de productos para la oficina, la escuela y el hogar Post-it Notes, del que damos cuenta en un artículo específico de (in)formales de mayo de 2015.
La gigantesca Google –cuya subsistencia, bueno es decirlo, se basa por completo en los ingresos por publicidad– opera con negocios creados por los empleados durante el 20% de tiempo libre, denominado Innovation Time Off (ITO, Tiempo Libre de Innovación), que la compañía del buscador más popular de Internet les asigna por contrato.
Muchos de los servicios más famosos de Google son el fruto de los esfuerzos independientes canalizados a través de innovación y bootlegging en ITO:
- Gmail: el gestor avanzado de correo electrónico en línea para usuarios de Google sustentado por publicidad fue una idea revelada por Rajen Sheth durante una entrevista laboral con Recursos Humanos de Google, y desarrollada por Paul Buchheit con el nombre cifrado Caribou para uso interno exclusivo; en abril de 2004 se anunció la versión beta que se hizo pública recién en febrero de 2007; en julio de 2009 salió del estado de pruebas de manera definitiva.
- AdSense: el programa de difusión de anuncios publicitarios pagos manejados por Google, publicados a través de los editores y administradores de sitios en Internet de la red Google Network, fue una idea original de Bucheit para financiar Gmail, a instancias de sus compañeros Susan Wojcicki y Sergey Brin; a principios de 2005, AdSense ya representaba el 15% de los ingresos totales de Google; a partir de 2009 se extendió para permitir la exhibición de avisos por múltiples redes, como el motor de búsquedas orgánicas, los sitios especializados de la red de displays de AdWords, o YouTube; en febrero de 2010, AdSense comenzó a valerse del historial de búsquedas para ofrecer anuncios más relevantes en concordancia con el contexto de cada usuario; en la actualidad existen 3 tipos de AdSense:
- para Contenidos (los avisos dirigidos se incluyen dentro de las páginas que las personas visitan),
- para Búsquedas (los anunciantes realizan ofertas relacionadas con las búsquedas que realizan los usuarios) y
- para Video (los editores de contenidos en video pueden generar ganancias con la inclusión de avisos focalizados provenientes de la red publicitaria en diversos formatos).
- Google News: el compilador de noticias gratuito que selecciona entre miles de publicaciones y decenas de idiomas a aquéllas que son más relevantes para cada usuario según las preferencias obtenidas de su perfil de conducta; la versión inicial fue una creación de Krishna Bharat, un inmigrante indio ex empleado de Google, quien quería mantenerse al tanto de los últimos acontecimientos relacionados con los ataques del 11 de septiembre de 2001; un año después se lanzó la versión beta, y en enero de 2006 el servicio fue oficializado; para marzo de 2015, Google News compilaba y clasificaba contenidos de más de 25 mil sitios de noticias de distinta temática, provistas para más de 60 regiones, disponibles en 28 idiomas.
De hecho, durante una charla en la Universidad de Stanford, la vicepresidente para los Productos de Búsqueda y Experiencia del Usuario, Marissa Mayer, demostró que más de la mitad de todos los lanzamientos surgieron de la iniciativa ITO.
La historia de la Graphing Calculator comenzó en 1985 como un trabajo práctico, mientras su iniciador, Ron Avitzur, era estudiante; luego se convirtió en el proyecto Milo (el procesador matemático para la computadora Macintosh de Apple), y pasó a ser parte de FrameMaker (un programa de diseño editorial y autoedición hoy propiedad de Adobe).
Avitzur fue reclutado por Apple como contratista para un proyecto secreto que jamás se llevó a término, complicado por políticas internas y luchas de ego hasta su cancelación definitiva en 1993.
Frustrado por no haber concluido un trabajo por el cual había cobrado (la calculadora gráfica NuCalc), decidió utilizar su tarjeta electrónica –todavía vigente– para volver a ocupar su oficina en Apple.
Los ingenieros de la compañía, que ahora trabajaban en el cambio de los microprocesadores de las computadoras de los antiguos Motorola a los nuevos PowerPC en alianza con IBM, se entusiasmaron.
Avitzur no tenía idea de cómo modificar el software de su Graphing Calculator para que funcionara con los nuevos equipos, ni un contrato que respaldara su trabajo. Una noche, dos empleados de Apple lo visitaron en secreto: durante 6 horas editaron las 50 mil líneas de código para adaptarlo al nuevo procesador (una tarea que a un programador profesional le habría demandado varias semanas de trabajo solitario).
—¿Trabajás acá?
—No.
—Ah: sos contratista.
—En realidad, no.
—Pero, ¿quién te paga?
—Nadie.
—¿Y de qué vivís?
—Simplemente vivo.
—(Incrédulo) ¿Y qué estás haciendo acá adentro?
A la 1 de la madrugada hicieron la primera prueba en un equipo de ensayos que se incendió; para evitar que se dispararan las alarmas de los detectores de humo llevaron afuera a un muletto que, por fin, corrió la aplicación 50 veces más rápido que lo que funcionaba en las antiguas Mac.
Pasaron algunos meses trabajando gratis en el desarrollo a tiempo completo; muchas personas del campus de Apple se agregaron al equipo de manera informal, sin preguntar y sin otro interés que la participación ad honorem; mejor aún, cada quien se contagiaba del entusiasmo de los otros y aumentaba la autoexigencia.
Para entonces, Apple tenía una larga tradición de proyectos de innovación y bootlegging en los que los ingenieros trabajaban sobre proyectos cancelados para revivirlos, a veces con éxito; como Avitzur y algunos de sus compañeros ni siquiera tenían contrato, se limitaron a extender esta práctica al nivel superior.
Poco tiempo antes del lanzamiento de las nuevas computadoras, un ingeniero cuyo nombre nunca se conoció oficialmente se ofreció a “colar” a la Graphing Calculator dentro del software del sistema de las primeras 200 máquinas que salían del proceso de fabricación en plantas fuera de Apple.
Cuando los directivos se encontraron con la sorpresa –y al cabo de 20 minutos de ¡ohs!, ¡ahs! y aplausos– preguntaron de dónde había salido y cómo no sabían de su existencia; al conocer los detalles, advirtieron a todo el personal involucrado: “Que no se repita esta historia”.
El reconocimiento oficial agilizó las cosas, se asignaron recursos para todas las asignaturas pendientes y se efectuaron todos los ensayos de rigor.
La versión 1.0 de la Graphing Calculator se distribuyó por fin como parte del paquete de software preinstalado de las computadoras PowerPC de Apple –lo que significó unas 20 millones de copias inciales– a partir de enero de 1994 y está presente aún hoy –corregida y aumentada– pasados 2024 años del incierto sueño del estudiante, en los paquetes de las Mac, pero también en versiones para Windows y Linux.
La compañía Pacific Tech, hoy propiedad de Avitzur, continúa con el desarrollo, actualización, comercialización y distribución de la aplicación en la actualidad.
Innovación y bootlegging en el horrible caso Ford
No siempre innovación y bootlegging conforman una dupla virtuosa. A veces, cuando los empleados toman demasiada iniciativa y hacen lo que les parece adecuado sin el respaldo definitivo de la alta dirección, las cosas pueden ir muy mal.
En 2013, la unidad completa de empleados del grupo publicitario multimedia británico WPP –propietario de las prestigiosas agencias Millward Brown, Grey, Burson-Marsteller, Hill & Knowlton, J. Walter Thompson (JWT), Ogilvy & Mather, Taylor Nelson Sofres (TNS), Young & Rubicam y Cohn & Wolfe– en India fue despedida luego de la aparición de una serie de anuncios realizados para Ford Motors Company:
- Un aviso gráfico mostraba una caricatura con 3 mujeres deslumbrantes atadas y amordazadas dentro del baúl de un automóvil conducido por el ex primer ministro italiano Silvio Berlusconi, seguida del eslogan “Deja tus preocupaciones atrás con el Ford Figo”.
- Un concepto idéntico fue aplicado para otra pieza, con la diferencia de que las inmovilizadas eran la celebrity de reality shows y modelo Kim Kardashian con sus hermanas Kourtney y Khloé, mientras Paris Hilton era quien manejaba el Figo.
- Una imagen comercial alternativa exhibía, sobre la misma idea básica, al 7 veces campeón mundial de Fórmula 1 Michael Schumacher al mando, con los pilotos Sebastian Vettel, Lewis Hamilton y Fernando Alonso maniatados en la parte trasera.
“Estas publicaciones nunca fueron solicitadas por nuestros clientes de Ford, nunca deberían haber sido creadas, y mucho menos, subidas a Internet.
Los avisos, creados por parte del equipo de JWT, fueron subidos al sitio web de la agencia pocos días después de que India aprobara un paquete de leyes más duras para castigar a los delitos sexuales, y en un clima generalizado de repudio a los secuestros extorsivos, la violencia contra las mujeres y los actos de intimidación por el terror.
“Estas publicaciones nunca fueron solicitadas por nuestros clientes de Ford, nunca deberían haber sido creadas, y mucho menos, subidas a Internet”, declararon los directivos de JWT: “Los avisos fueron creados por individuos dentro de la agencia; jamás pasaron por el proceso de revisión y supervisión normal”.
En tanto, los voceros de Ford se disculparon: “Los dibujos son contrarios a los estándares de profesionalidad y decencia de Ford y de nuestros socios. Estamos revisando los procesos de aprobación y supervisión para garantizar que nada así vuelve a suceder en el futuro”.
El caso WPP/JWT/Ford en India nos devuelve a un debate bizantino en el que surgen preguntas eternas, con más respuestas que inquisidores: ¿Hay un límite para la creatividad? ¿Es la libertad de expresión un derecho absoluto? ¿Está mal no ser políticamente correcto? ¿Se puede hacer humor con todo?
