Veronese

Amazon versus Microsoft (I)

En su libro “Ser digital”, Nicholas Negroponte pronosticaba la evolución de la humanidad desde el “mundo de los átomos” al “mundo de los bits” en el que la gigantesca compañía de Bill Gates, Microsoft, contaba con una ventaja apabullante: todos sus productos eran digitales y, por lo tanto, fabricados con bits. En la vereda de enfrente, Amazon, fundada en 1994 por Jeff Bezos, apostaba al tradicional almacenamiento, venta y distribución de bienes tangibles, que comenzó con la venta del primer libro en julio de 1995. Sin ser competidores directos, la contienda virtual Amazon versus Microsoft podría considerarse un clásico de estrategias de negocios opuestas. A más de 20 años de la profecía de Negroponte, ¿quién se benefició y quién se perjudicó con en esta carrera de direcciones divergentes?


Amazon versus Microsoft: Nicholas Negroponte, fundador del Media Lab del MIT.

El fundador del Media Lab del MIT, Nicholas Negroponte, ha impulsado a la vanguardia de la Revolución de la Información como inventor, pensador e inversionista evangélico.

El Instituto de Tecnología de Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology, o simplemente MIT por sus siglas en inglés) tiene desde 1985 un Laboratorio de Medios (Media Lab) tan mítico como su fundador y director emérito, el arquitecto estadounidense de origen griego Nicholas Negroponte, creador y primer inversionista de la revista de culto sobre tecnología Wired,  además del proyecto “Una laptop por chico” (One Laptop Per Child, OLPC) para que cada niño en el mundo pueda contar con una computadora portátil que le permita acceder al conocimiento necesario para su formación.

“Quiérase o no, para todo lo que no puede digitalizarse existe la tangibilidad, y es irremplazable.

En “Being Digital”, Negroponte expuso las diferencias entre los bits (acrónimo de binary digits o dígitos binarios) y los átomos, para arriesgar la predicción de que todos los modos y medios de información están destinados a abandonar su existencia atómica y convertirse en bits, una idea que, a primera vista, profetizaría el triunfo de compañías “digitales” como Microsoft en detrimento de empresas “analógicas” como Amazon.

La evolución real resultó bastante más compleja que lo que podía desprenderse de una lectura liviana de “Being Digital”.

Así fue que compañías tecnológicas con características netamente industriales –algunas de ellas con una larga existencia– que aprovecharon las necesidades físicas de la digitalización de la información: Apple, AT&T, Boeing, Cisco, Dell, General Electric, Huawei, Intel, Motorola, Samsung o Tesla, consiguieron avanzar con suerte dispar mucho más allá de lo que podría esperarse para empresas que dependen más de los átomos que de los bits.

Quiérase o no, para todo lo que no puede digitalizarse existe la tangibilidad, y es irremplazable.

¿Se acerca –o ya llegó– el fin de una era?

Amazon versus Microsoft (I) en la era Trump.

Aunque a los inversionistas y a los republicanos estadounidenses les gusta pensar que la retórica proteccionista de Trump es cosmética, los temblores bursátiles se suceden sin solución de continuidad.

Desde el nacimiento de Internet –quiebras y adquisiciones al margen– una vasta mayoría de empresas ha crecido en valor de mercado casi de modo constante, o al menos con una dinámica positiva más o menos clara, aun a contrapelo de las crisis económicas, financieras, inmobiliarias o tecnológicas (en el sentido de inversiones ilusorias, como ocurriera con las dot-com en el cambio de siglo).

“Los principales problemas en los favoritos bursátiles (como Facebook, Apple, Amazon y Tesla) se han disparado al mismo tiempo, y amenazan con privar al mercado de la fortaleza de un grupo que ha sido indispensable durante toda la tendencia alcista de los últimos 9 ó 10 años.

Sin embargo, en el inicio de 2018 comenzaron a aparecer signos de agotamiento del modelo apoyado sobre la especulación financiera bursátil, y una sucesión paroxística de minicrisis de alto voltaje terminó, al menos, con la placidez en la que en otros tiempos apostaban los operadores: el índice de volatilidad Cboe, una especie de termómetro del miedo de los mercados, está por las nubes desde mediados de febrero, cuando registró un pico aterrador.

Las oleadas de volatilidad de los principales indicadores accionarios son la característica más destacada del primer trimestre de 2018, y es casi imposible determinar quiénes serán los ganadores y los perdedores –descontadas las defunciones– al cabo de (si es que terminan) las turbulencias.

Hay 2 factores que en apariencia motivan el terremoto, que se corresponden con expectativas inciertas:

  • inflacionarias
  • impositivas.

Ambas son originadas por las políticas de indescriptible presidente Donald J. Trump, quien las ha impuesto con la misma firmeza con la que ha conseguido crear de sí mismo la imagen de un self-made-man y empresario exitoso, cuando toda la evidencia demuestra que es exactamente lo contrario.

Amazon versus Microsoft (I): Trump; Nadella (Microsoft) y Bezos (Amazon).

Donald J. Trump, presidente de EE.UU., Satya Nadella, director ejecutivo (CEO) de Microsoft, y Jeff Bezos, fundador, presidente y director ejecutivo de Amazon.

En este contexto, el crecimiento del valor de las compañías estará posiblemente más vinculado a una medida conocida com ROE (Return Of Equity, en inglés) o rentabilidad financiera sobre el capital, es decir, el porcentaje de ingresos netos que vuelven a los accionistas que, de acuerdo con los pronósticos de Goldman Sachs, batirá récords no vistos al menos desde 2007.

Las acciones tecnológicas han estado bajo una presión de venta desproporcionada en las últimas semanas, y esto ha resultado de un modo un otro perjudicial tanto para Microsoft como para Amazon, pero ha afectado también a una gran variedad de indicadores financieros.

Los principales problemas en los favoritos bursátiles (como Facebook, Apple, Amazon y Tesla) se han disparado al mismo tiempo, y amenazan con privar al mercado de la fortaleza de un grupo que ha sido indispensable durante toda la tendencia alcista de los últimos 9 ó 10 años.

Mientras Facebook lidia con las crecientes preocupaciones sobre la privacidad, Apple y Tesla enfrentan problemas con sus nuevos productos, Amazon siente la ira del presidente Donald Trump, un enemigo acérrimo de la compañía desde el lanzamiento de su candidatura.

“He expresado mi preocupación sobre Amazon mucho antes de las elecciones. A diferencia de otros, ellos pagan pocos o ningún impuesto al Estado y los gobiernos locales; usan nuestro Sistema Postal como su mensajero (causando pérdidas tremendas a EE.UU.); y están sacando del negocio a miles de minoristas.

–Tweet de Donald J. Trump.

Trump acusa a Amazon de evadir impuestos y de causar el cierre de miles de comercios minoristas en EE.UU., pero puede que éstos sean sólo más de los argumentos demagógicos del magnate: Jeff Bezos, el fundador de Amazon, es dueño del diario The Washington Post, el fantasma de los fantasmas que acechan bajo la cama al hombre del cabello indefinible.

Nunca en la historia de la Unión, un presidente había atacado de manera pública a una empresa, tradición virtuosa que, como muchas otras, a Trump no le importa romper: además de al Washington Post y a la CNN pon “informar mal”, intenta demoler a Apple por fabricar buena parte de sus productos en el exterior y a Boeing por el –a su juicio– costo desmedido de los aviones.

Es ocioso decir que Trump, fuera de sus deplorables intenciones ideológicas y políticas, es contrario a todo lo que huela a tecnología, innovación o ecología, y acusa a Bezos como si se tratara de Al Capone: “Usa The Washington Post para el poder, para que los políticos en Washington no pongan a Amazon los impuestos que deberían ponerle”.

Amazon versus Microsoft (I): Donald Trump.

Facultades mentales aparte, un personaje que sólo puede imaginar un mundo seccionado por muros y murallas nunca conseguirá entender que sus ideas caducaron para siempre hace por lo menos 30 años.

El campeón de la desregulación y la exención impositiva para los ricos, el autor del libro “The art of the deal” donde expone un arsenal de técnicas de negociación agresiva para destruir a los competidores a cualquier precio, el que ha alardeado hasta el cansancio sobre su capacidad para evadir impuestos y beneficiarse con la fabricación de bancarrotas, ahora se pone obsesivo y sensible como un corderito con alguien que aparentemente lo hace mejor.

Sea como sea, parece que la época del crecimiento sostenido de las compañías ligadas a la tecnología llega a su fin tal y como lo conocimos.

¿Significa esto la caída de los grandes jugadores? Sería necio creerlo: si algo ha hecho la tecnología durante los últimos 50 años es cambiar y cambiar, adaptarse e imponerse, y dejar en el camino a las viejas maneras de hacer negocios. Y queda así demostrado que no se puede luchar contra el cambio, sino aprender a cambiar.

El reinado de Microsoft

Amazon versus Microsoft (I): la compañía de Bill Gates.

La pequeña compañía que comenzara por venderle a IBM un sistema operativo para su PC que había comprado a precio de ganga, se volvió muy pronto un líder tecnológico dominante indiscutible.

Hasta mediados de la primera década del milenio, Microsoft –creadora primero de MS-DOS (el corazón de la PC de IBM) y luego de Windows, amén de las aplicaciones de trabajo bajo el rótulo Office– además de tener el monopolio práctico del mercado de sistemas operativos para computadoras de escritorio (aunque también el liderazgo en la piratería de todo el software que producía y produce) dominaba el uso de Internet con su navegador Explorer (tan gratuito como fuera de cualquier estándar), pese a haber desembarcado relativamente tarde en la Red de Redes.

“Microsoft no pudo con su propia escala y nunca consiguió resultados apreciables en sus incursiones por el mundo de los átomos.

Microsoft era el único productor de software de venta masiva para oficinas (con la planilla de cálculo Excel, el procesador de textos Word, la aplicación de correo electrónico Outlook y sus variantes, el gestor de bases de datos Access, el generador de presentaciones PowerPoint) y su sistema de mensajería instantánea MSN Messenger estaba en todas las computadoras y teléfonos celulares, con centenares de miles de millones de mensajes enviados cada día.

Windows Media Player era la plataforma indiscutida a la hora de ejecutar contenidos multimedia –audio y video– en cualquier dispositivo, y la compañía trabajaba desde mucho tiempo atrás en el desarrollo de versiones de Windows para dispositivos móviles como asistentes digitales portátiles (PDA), tabletas y teléfonos celulares.

El liderazgo de Microsoft en la Revolución Digital no sólo era innegable: nadie podía pensar en revolución alguna sin la presencia arrasadora de la empresa fundada por el ya retirado Bill Gates, dedicado a la caridad y a las charlas magistrales alrededor del mundo.

Sin embargo, algunas cosas que venían haciendo ruido desde principios del siglo 21 comenzaron a socavar el reinado de Microsoft:

  • La estrategia de minería de datos para identificar las necesidades y tendencias de los mercados practicada por la compañía hizo que las respuestas a la demanda llegaran cada vez más tarde: la idea de lanzar cada nuevo producto luego de un concienzudo estudio de mercado la llevó a calcular sobre seguro en vez de apostar, y eso suele no arribar a buen puerto casi nunca.
  • Buena parte de los esfuerzos para evitar la piratería del software acabaron, si no en fracasos rotundos, en el debilitamiento de la imagen de Microsoft en una época que se caracteriza porque casi todo es gratis o casi gratis.
  • Buena parte de sus productos se volvió muy vulnerable a los ataques informáticos (virus, malware, hackers, phishing) y los hizo menos confiables y más detestables.
  • La insistencia por mantenerse fuera de los estándares, controlar la piratería de otras aplicaciones y emparchar los agujeros de vulnerabilidad a los ataques, tornaron al navegador Microsoft Explorer una auténtica “carreta” –bastante antiestética, además– que pasó del monopolio a la virtual extinción entre los usuarios en un flash, en favor de Firefox de Mozilla, primero, y de Chrome de Google, después.
  • Muchas de las innovaciones en hardware de todo tipo (desde novedosas computadoras hasta reproductores de MP3/MP4, desde teléfonos celulares y smartphones hasta tabletas, relojes inteligentes y los más recientes smart speakers que todo lo controlan) jugaron en contra de Microsoft, que no pudo con su propia escala y nunca consiguió resultados apreciables en sus incursiones por el mundo de los átomos, con la excepción de las consolas XBox.

Al ritmo que le permitía la inercia de su tamaño y la complejidad de sus productos, Microsoft empezó a estancarse (y a veces a perder valor), tanto en los mercados bursátiles como en la consideración del público, mientras rivales considerados menos dinámicos o con estructuras más rígidas la dejaban atrás sin esfuerzo: el precio de las acciones se mantuvo quieto durante años.

La paradoja, o no tanto, es que la competencia devastadora vino desde el lado del hardware y de la producción industrial, no del software, y no tuvo que ver en absoluto con los costos ni con la vulnerabilidad: Windows (un sistema operativo propietario pago bastante oneroso) doblegó con suma facilidad al poderoso Linux (gratuito, abierto y sumamente flexible, más potente y muy seguro). El problema era que la compañía jamás pudo gestionar muy bien los átomos.

Amazon versus Microsoft (I): el triunfo de Apple.

Los cierres de los ejercicios de 2011 y 2012 pusieron a Microsoft en una situación complicada que terminaría por sacar a la compañía de su liderazgo absoluto de más de una década.

En 2011, al cabo de un reinado de 20 años, Apple sobrepasó a Microsoft en ganancias e ingresos debido a la conjugación de una desaceleración en las ventas de PC de escritorio con las continuas pérdidas en la división de servicios en línea (que desde 2006 sólo engendraban deuda, incluidos su nunca del todo aceptado motor de búsqueda Bing, y su sistema de mensajería Messenger). Al año siguiente y por primera vez en su historia, reportaría pérdidas en conjunto e iría en declive pronunciado.

Muy pronto se desprendió del caballito de batalla de servicios en línea que tenía en joint venture con NBC desde 1996, a saber, MSNBC, y se dedicó a hacer algunas compras dudosas (como la red social Yammer, adquirida en U$S 1.200 millones) y a intentar ingresar en el negocio de los smartphones con su Windows Phone.

De vuelta en el ruedo, en enero de 2014 trepó al 8º puesto en capitalización con U$S 314 mil millones de valor neto, y en noviembre desbancó a Exxon Mobil del 2º lugar, al alcanzar U$S 410 mil millones; pero como sucede con los concursos de belleza, volvió a perder su lugar junto al trono en favor de princesas más jóvenes como Alphabet-Google, en 2015-2016, y Amazon en 2018.

Nunca está dicha la última palabra, y una predicción de la banca Morgan Stanley asegura que Microsoft puede convertirse más temprano o más tarde en la primera empresa en alcanzar la emblemática capitalización de mercado de U$S 1 billón (1 millón de millones o, para la jerga norteamericana, 1 trillón) en toda la historia gracias a la expansión de sus negocios en la llamada computación en la nube (cloud computing).

El Ascenso de Amazon

Amazon versus Microsoft (I): la compañía de Jeff Bezos.

Un gradualismo paso-a-paso que podría tildarse hasta de “conservador” hizo posible que la compañía de Jeff Bezos creciese a ritmo lento pero firme y atravesara las tormentas financieras sin recibir daños.

Si se la compara con Microsoft (que tiene más de 40 años de vida, toda una “señora de las 4 décadas”), la compañía fundada por el hoy multimillonario Jeff Bezos para vender libros a través de Internet en EE.UU. es apenas una veinteañera.

“Nosotros tuvimos tres grandes ideas en Amazon a las que nos hemos apegado en todos estos años, y ésas son la razón de nuestro éxito: poner al cliente primero, inventar, y ser pacientes.

—Jeff Bezos.

El sitio Amazon.com comenzó como una librería en línea y se diversificó hasta vender descargas y transmisiones de audio y video, audiolibros, software, videojuegos, electrónica, indumentaria, muebles, alimentos, juguetes y joyas, por nombrar los rubros más relevantes, aunque también elabora productos electrónicos de consumo como sus lectores electrónicos Kindle, las tabletas Fire, el sistema Fire TV y la línea de smart speakers Echo; es inclusive el proveedor de servicios de infraestructura en nube (IaaS: infraestructura como servicio y PaaS: plataforma como servicio) más grande del Planeta.

En los primeros 2 meses de operaciones, Amazon expandió su alcance al todo el territorio de EE.U. y a más de 45 países y fue capaz de absorber cientos y miles de veces más pedidos que cualquier librería física o de venta por catálogo, ya que la capacidad de us almacén virtual era prácticamente ilimitada.

Sobre el final del milenio pasado, Amazon se había adueñado de un negocio destinado a desaparecer en algún momento (la venta de impresos), lo había revivido como a Lázaro,  y podía hacer de su presente y de su futuro lo que considerase más ventajoso, a despecho de jugadores poderosos como Barnes & Noble.

El plan de negocios inicial era inusual: Bezos no esperaba obtener ganancias durante 4 ó 5 años.

El crecimiento a paso de tortuga provocó las quejas de los accionistas, pero también hizo posible que Amazon sobreviviera al estallido de la burbuja de las punto-com y avanzara, más allá del colapso tecnológico, para convertirse en un as de las ventas en línea.

Las primeras ganancias recién llegaron en el cuarto trimestre de 2001: U$S 5 millones, es decir, 1 centavo por acción, para ingresos por más de U$S 1.000 millones.

Aunque las utilidades eran en extremo modestas, demostraron a los escépticos que el modelo de negocios no convencional de Bezos y el sistema de ventas al por menor en línea podrían tener éxito.

En 10 años, la cantidad de empleados de la compañía se disparó a 10 mil trabajadores de tiempo completo sólo en su país de origen, y continuó en ascenso hasta los 200 mil que conforman su plantel actual, en un mix virtuoso de operaciones virtuales y físicas que desconcierta a los fundamentalistas de uno y otro lado.

Amazon versus Microsoft (I): atendidos por Alexa.

La creatividad de Amazon ha cambiado el antiguo lema de los pequeños negocios minoristas de antaño “Atendido por sus propios dueños”, al innovador “Atendido por Alexa”: el mejor servicio de atención al cliente no necesita llamarlo, no necesita hablarle, simplemente funciona.

En noviembre de 2014 fue lanzada Amazon Alexa, una asistente virtual por voz utilizada por primera vez en los smart speakers Echo y Echo Dot desarrollados por Amazon, capaz de interactuar con la voz del usuario, reproducir música a pedido, realizar listas de tareas por hacer, configurar notificaciones y alarmas, reproducir audiolibros, proporcionar información meteorológica, dar datos en tiempo real como noticias o estado del tránsito local, o controlar dispositivos inteligentes variados.

Inspirada en la computadora de la nave espacial de ficción Enterprise de Star Trek, debe su nombre a la Biblioteca de Alejandría (Alexandria), y representa una de las tendencias más fuertes en las interfaces con vistas al futuro, como puede observarse en otros ecosistemas como las asistentes virtuales Google Now (Alphabet), Siri (Apple), Cortana (Microsoft) o Viv (Samsung).

A través de Alexa, y de un nuevo servicio llamado Amazon Key, es posible que dentro de muy poco tiempo las entregas de productos adquiridos en línea puedan hacerse aun cuando el comprador no esté en el domicilio a través de un sistema que dejará ingresar al despachante para dejar el paquete donde el usuario disponga (el consumidor puede controlar todo el proceso –que queda grabado para verificación– en tiempo real desde un teléfono o una computadora).

Amazon versus Microsoft (I): Walmart se cae.

La megacadena de hipermercados Walmart no pudo con Amazon y, pese a una enorme inyección de capital para su sistema de ventas en línea, cayó derrotada en 2015.

En 2015, Amazon superó a la gigantesca Walmart como el minorista más valioso en EE.UU. por capitalización bursátil y, en febrero de 2018, pasó a ser la 3ª empresa pública en términos de cotización de mercado del mundo, más allá de ser la mayor empresa de Internet por ingresos, y la 8ª empleadora en Estados Unidos.

Si algo le faltaba, es dueña de la cadena de supermercados de alimentos orgánicos y naturales sin aditivos Whole Foods Market, lo que le granjeó fama de compromiso con la salud y el medio ambiente, incrementó enormemente su presencia de como minorista alimentario, y puso en jaque al negocio tradicional de Walmart, a un costo de U$S 13.400 millones.

Las líneas de productos de Amazon.com disponibles incluyen varios medios (libros, DVD, CD de música, video y software), prendas de vestir, productos para bebés, electrónicos, productos de belleza, alimentos gourmet, comestibles, artículos de salud y de cuidado personal, suministros industriales y científicos, artículos de cocina, joyas, relojes, artículos de jardinería y parquizado, instrumentos musicales, productos deportivos, herramientas, artículos automotrices, juegos y juguetes.

A fines de marzo de 2018, y en medio de las imprevisibles turbulencias de los mercados de valores, Amazon bajó a Alphabet (Google) de su 2º puesto como empresa más valiosa del mundo, y pasó a tener una capitalización de mercado récord de U$S 753 mil millones, sólo superada por la legendaria Reina Apple, de quien se ha convertido acaso brevemente en Primera Princesa.

Amazon versus Microsoft (I): el modelo de Bezos.

Amazon representa en muchos aspectos a las nuevas preferencias de los consumidores más jóvenes por sobre los más viejos: Millennials y Generación Y versus Generación X y Baby Boomers.

Amazon es si se quiere uno de los modelos de cómo son los negocios en nuestra era: más centrados en los consumidores y menos en los dueños del capital, alejados de las prácticas industriales y especulativas tradicionales, dinámicos y positivamente oportunistas.

Las preferencias de los consumidores por el comercio electrónico por sobre la venta minorista de otros tiempos fuerza al cierre de las pequeñas tiendas y locales de mampostería con vidrieras a la calle; pero también es cierto que desde mucho antes esas quiebras son causadas por megamepresas como Walmart, que las tumban cual si fueran moscas.

Del lado opuesto, es cierto que Amazon ayuda a las pequeñas compañías y a quienes se inician para que puedan llegar a un público masivo que de otro modo les estaría vedado, por sobre las dificultades propias del sector.

Una ventaja que la compañía de la flecha que sonríe ha sabido utilizar es la tarifa mayorista del Servicio Postal de EE.UU., lo que le permite entregar paquetes en las puertas de los consumidores a un costo risible, gratuito para el comprador; a este beneficio se le suma la entrega dominical que le posibilita al Correo distribuir mejor las cargas de su logística. En el camino quedan FedEx, UPS o DHL, lo que puede ser irritante, pero negocios, negocios son.

Amazon versus Microsoft en un punto de inflexión

Amazon versus Microsoft (I) o la tortuga y la liebre.

Como en la antigua fábula de “La tortuga y la liebre”, que algunos atribuyen a Esopo, parece ser que despacio se llega lejos, y que nunca hay suficiente ventaja como para dormirse sobre el lecho de la arrogancia que dan los éxitos.

El miércoles 14 de febrero de 2018 ocurrió lo que 10 años antes habría sido impensable: por primera vez, el valor de mercado de Amazon (AMZN en la jerga bursátil) sobrepasó al de la otrora imbatible Microsoft (MSFT) y ubicó a la compañía de Jeff Bezos en el tercer puesto –debajo de Apple y Alphabet (Google)– de las empresas más valiosas del mundo.

Ese día, las acciones de Amazon cerraron a U$S 1.541 por unidad, lo que resultó en una capitalización de mercado de más de U$S 702 mil millones, un 2,7% por arriba de los U$S 700 mil millones que llegó a valer Microsoft: los analistas consultados por Bloomberg proyectaron un crecimiento sostenido que podría colocar a Amazon aún por sobre Alphabet en muy corto tiempo, con un promedio objetivo de U$S 1.655 por acción.

Aunque el terremoto financiero que torna por completo inestable al mercado de valores desde entonces impidió que se cumplieran los números en términos de precio, el pronóstico fue acertado en cuanto a las posiciones relativas: al momento de escribir esta nota, a razón de U$S 1.555 por acción, Amazon estaba en el 2º lugar con una cotización de mercado de U$S 753 mil millones, todavía lejos de Apple, pero U$S 20 mil millones por encima de Alphabet.

Entre tanto, Microsoft, con un valor nominal de U$S 722 mil millones pese a haber dado un salto hacia arriba del 7,57% en un solo día, quedaba relegada a una “modesta” 4ª posición.

Jeff Bezos versus Bill Gates

Amazon versus Microsoft (I) o Bezos versus Gates

La nueva plataforma Prime es un servicio pago por el cual los suscriptores pueden recibir los envíos de sus compras de forma rápida, gratuita (si no se cuenta el abono) e ilimitada a través de una flota propia de Amazon.

Todas las comparaciones son odiosas e injustas, en especial cuando se dan entre sucesos y personas que no coinciden en el tiempo: ¿quién es el mejor jugador de fútbol de la historia? ¿Pelé, Maradona o Messi?

Comparar a Bezos con Gates sólo tiene sentido para desbrozar maneras de hacer negocios y de llevar adelante emprendimientos exitosos. ¿Sirve como fórmula? No. Apenas ayuda a comprender, a la luz del presente, acontecimientos pasados.

Mientras Gates dejó de lado sus estudios en 1976 para crear su propia compañía e introducirse en los negocios, Bezos se graduó 10 años más tarde, trabajó para una empresa tecnológica, para un fondo de inversión libre y por fin fundó una librería en línea (Cadabra.com) en 1994 con la ayuda de sus padres.

En aquel momento, cuando se acercaba a cumplir los 40 años, Gates se casó por primera y única vez, luego de ser considerado uno de los solteros más codiciados por las revistas “del corazón”; Bezos, 9 años más joven, había contraído matrimonio en 1993 con quien es hoy día su esposa.

Desde el principio, Jeff Bezos apostó por el éxito de Internet y confió en que se haría masiva; Bill Gates y su entorno fueron más escépticos, y visualizaron con bastante demora las potencialidades de la Red de Redes.

Ambas conductas caracterizan al pensamiento y a la filosofía de negocios de cada uno, con sus beneficios y desventajas.

Mientras Microsoft reacciona frente a las necesidades que reconoce entre su público, Amazon las crea y se las impone con sutileza o con vehemencia.

Gates juega al ajedrez sobre un tablero preciso; Bezos, al póker, a partir del manejo de la incertidumbre.

Los comienzos de Bill Gates

Bill Gates a los 20 años.

La historia de Microsoft está plagada de pequeñas mentiras piadosas que comenzaron con la versión de BASIC para las computadoras Altair, que fue vendida a MITS sin que estuviese escrita ni una sola línea de código.

William Henry Gates III fundó una empresa sin nombre junto con Paul Allen en abril de 1975, mientras era estudiante en Harvard.

Al año siguiente abandonó la universidad y pactó con la empresa MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems) la cesión del 50% de la propiedad del lenguaje de programación BASIC (acrónimo de Beginners All-purpose Symbolic Instruction Code) para lanzarlo en la plataforma Altair y, en 1976, convertirlo en una de los estándares de la computadora Apple II.

“Me preocupaba que se dieran cuenta de que sólo era un estudiante en un dormitorio universitario y me colgaran. En cambio, dijeron: ‘No estamos del todo listos, ven a vernos dentro de un mes’, lo cual fue muy bueno, porque nosotros aún no habíamos escrito el software.

—Bill Gates.

Lo que no sabía la gente de MITS era que, en el momento de firmar el pacto, Allen y Gates no tenían desarrollado siquiera un fragmento de código del BASIC para Altair. Dos meses más tarde, cuando se reunieron en  en New Mexico, el lenguaje estaba listo.

Del trabajo con MITS surgió la idea de llamar a la compañía Micro-Soft, es decir, algo así como Software para Micro Instrumentation, etc., que consiguió sumar a otros clientes de MITS como General Electric y Citibank. El nombre Microsoft (sin guión) fue registrado en noviembre de 1976 y, tiempo más tarde, los socios la mudaron de New Mexico a Seattle.

La gran jugada de Gates, de todos modos, se iniciaría casi por casualidad en 1980, cuando IBM buscaba desarrollar un sistema operativo para su inminente producto estrella, la PC, que destronaría a la miríada pequeños fabricantes de computadoras personales de la década de 1970.

La por entonces poderosa Digital Research, Inc. (DRI) había desarrollado unos años antes un potente sistema operativo monousuario-monotarea, muy popular entre los fabricantes de computadoras personales hogareñas y de oficina, llamado CP/M (Control Program/Monitor) que funcionaba con la línea de procesadores Intel 8080 y Zilog Z80.

Cuando IBM le propuso a DRI comprarle una versión de CP/M para sus PC por U$S 250 mil, Dorothy McEwen, esposa de Gary Kindall (fundador y dueño de DRI), desestimó la oferta y dejó huérfano al producto de la gigante de las computadoras de negocios, que por esa razón aún no podía ponerse en el mercado.

Durante una reunión con ejecutivos de IBM que se llevó a cabo en Seattle, Gates les vendió su sistema operativo, del que sólo tenía el nombreMS-DOS (siglas de Microsoft-Disk Operating System)– y que ni siquiera había comenzado a escribir: una vez más humo y espejitos de colores.

Bill Gates y su gallina de los huevos de oro: Windows.

Inspirado por la interfaz gráfica de Apple, Microsoft lanzó Windows, el sistema operativo que se convertiría en el más difundido y usado en todo el Planeta.

Gates había visualizado que el problema de IBM era muy similar al de un cliente menor de Microsoft, Seattle Computer Products (SCP), una empresa que fabricaba computadoras basadas en el procesador 8086 de Intel a la que le habían vendido un prototipo autónomo de BASIC-86.

El cofundador de Microsoft sabía que un ingeniero de 22 años llamado Tim Paterson había clonado al CP/M-86 de DRI (que todavía no estaba en el mercado por demoras típicas de la empresa de Kindall) para que corriera en las computadoras de SCP.

El QDOS (Quick and Dirty Operating System o Sistema Operativo Rápido y Sucio) de Paterson contaba con las ventajas adicionales de que permitía correr todo el software desarrollado para las versiones anteriores de CP/M, y de que utilizaba el sistema de archivos FAT empleado por MS-BASIC.

Bill Gates le compró una licencia de QDOS a SCP por U$S 50 mil, y contrató a Paterson para que migrara el sistema operativo al procesador 8088 –más barato y más lento que la línea 8086– de la PC, aunque omitió decirles que era para colocarlo en las computadoras de IBM.

Bill Gates a los 40 años.

En la década de 1990, época de pleno furor por Windows, el presidente de Microsoft, Bill Gates, se dirige a los participantes de un campus de computación en la Universidad de Carleton, en Ottawa, Canadá.

Un mes antes del lanzamiento de la PC, Microsoft e IBM sellaron el acuerdo que convirtió al MS-DOS sacado de la galera en el PC-DOS 1.0, que además podía usarse en computadoras de otras compañías: la propiedad y usufructo del sistema operativo quedó en manos de la empresa de Gates, lo que fue un triunfo magistral.

IBM, una compañía de características netamente industriales, tenía más confianza en el negocio del hardware que en el del software, por lo que resolvió no comprar el DOS sino pagar un canon por cada copia vendida. El tiempo mostraría que estaba equivocada.

Cuando DRI y SCP terminaron de entender la audaz movida de Bill Gates, el DOS ya había sido reescrito casi por completo, y no quedaban vestigios de la versión original del QDOS. Además, la legislación existente en materia de software era escasa y no las amparaba en absoluto.

Al cabo de años, demandas y contrademandas, SCP obtuvo U$S 1 millón a través de un acuerdo extrajudicial, mientras DRI sólo consiguió disgustos y amarguras para Kindall, quien tuvo que asistir al crecimiento desmesurado de Microsoft mientras él languidecía en soledad luego de vender Digital Research a Novell en 1991.

Amazon versus Microsoft (I) o Bezos versus Gates.

La cultura que se incubó sobre el final del Segundo Milenio no puede comprenderse sin la figura de Bill Gates y su compañía Microsoft que, de alguna manera, expresan el espíritu y el modo de vida norteamericano.

Mientras Apple se preparaba para lanzar al mercado su computadora Macintosh, Bill Gates se acercó a Steve Jobs –Microsoft era proveedor de software de la empresa de la manzana mordida– para ofrecerle mejoras en sus programas basadas en la interfaz gráfica de la Mac, a cambio de no venderle sus productos actualizados a IBM.

Otra vez se salió con la suya. De la unión transitoria entre Apple y Microsoft, Gates obtuvo los conocimientos y la tecnología necesarios para llevar a su compañía a la cúspide con el sistema operativo Microsoft Windows, puesto en el mercado por primera vez en 1985, un año después de la aparición de la Macintosh de Jobs.

En 2000, Gates renunció a su papel como CEO de Microsoft en favor de Steve Ballmer, mientras él se mantuvo como presidente de la compañía.

En 2014, Bill Gates anunció que dejaría de ser presidente para convertirse en asesor tecnológico de la empresa, y el indio-estadounidense Satya Nadella se convirtió en CEO de Microsoft.

Más allá de su innegable capacidad intelectual como desarrollador, Gates siempre supo combinar una percepción fina de las necesidades del mercado con una audacia para engañar a sus clientes con aquello que querían y que él, de un modo u otro, les haría creer que podía darles.

Jeff Bezos para legos

Jeff Bezos a los 32 años.

Bezos recuerda su infancia: “Yo vi a Neil Armstrong pisar la Luna. Uno no elige sus pasiones: las pasiones lo eligen a uno. Estoy infectado con esta idea. No podría dejar de pensar en el espacio. He estado pensando en eso desde entonces”.

Jeffrey Preston Bezos lleva el apellido de su padrastro cubano Miguel Bezos, con quien su madre contrajo matrimonio poco tiempo después de nacido Jeff, y no de su padre biológico del que apenas sabemos que se llamaba Ted Jorgensen.

“Cuando tenga 80 años, ¿me arrepentiré de haber salido de Wall Street? No. ¿Me arrepentiré de haber perdido el comienzo de Internet? Sí.

—Jeff Bezos.

Después de graduarse en Ciencias de la Computación y en Ingenieria Eléctrica en Princeton, Jeff Bezos pasó por varios y diversos trabajos afines a sus títulos –incluidos empleos en Wall Street– hasta que leyó un informe sobre el futuro de Internet que proyectaba un crecimiento anual superior al 2.300% para los negocios en la Red.

Bezos hizo una lista de los 5 productos que le parecía más prometedores para comercializarse en línea:

  • Discos compactos (CD)
  • Hardware y software
  • Videos (en cassettes)
  • Libros

Al cabo, decidió reunir fondos para iniciar una librería virtual que ofrecería un catálogo en línea con las publicaciones de las principales editoriales: el auge de la literatura, los precios bajos y la enorme cantidad de títulos disponibles (1.300 millones de impresos contra 300 mil grabaciones musicales) le parecieron incentivo suficiente para una industria que movía unos U$S 25 mil millones. Además, mientras el negocio de la música era dominado por 6 compañías discográficas descomunales, los Goliats editoriales eran mucho menos intimidantes.

La idea de Bezos era que las personas recorrieran el catálogo, evaluaran la oferta, y encargaran los libros a través de un formulario enviado por correo electrónico; la librería los compraría a las editoriales y se los haría llegar por correo convencional.

Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon.com.

Sólo a un niño o a un demente podía ocurrírsele fundar una librería virtual que, como la Biblioteca de Babel de Borges, compone un universo de todos los libros posibles.

Luego de discutirlo con John Ingram, dueño de la editorial, impresora y distribuidora Ingram Book, hoy Ingram Content Group, Bezos se aseguró el acceso al por mayor.

Los recientemente casados Jeff y Mackenzie Bezos alquilaron una casa en Seattle (la misma ciudad donde naciera el MS-DOS) y montaron 3 servidores de Internet en el garaje y contrataron a 4 empleados para gestionar la librería virtual.

El 16 de julio de 1995 vendieron el primer libro, “Fluid Concepts and Creative Analogies: Computer Models of the Fundamental Mechanisms of Thought”, del científico Douglas Hofstadter, traducible como “ Conceptos de fluidos y analogías creativas: modelos informáticos de los mecanismos fundamentales del pensamiento”.

Al momento de lanzar oficialmente Amazon como compañía, Bezos contaba con un catálogo de 200 mil títulos, recibía unas 2 mil visitas diarias y era más una promesa que un hecho; 2 meses después, vendía a razón de unos U$S 20 mil por semana; para 1996, las entradas al sitio Amazon.com sobrepasaban el por entonces fascinante número de 50 mil, pero faltaba mucho todavía para que rindiera frutos.

Amazon.com tenía 110 empleados, un inventario casi inexistente y ninguna otra vidriera fuera de su páginas en línea; la base de datos de libros trepaba a 1 millón 100 mil títulos y el sitio sólo servía para elegir y pedir los libros: para realizar el pago era necesario llamar por teléfono o realizar una operación individual encriptada con una tarjeta de crédito habilitada; con suerte, y si todo iba bien, el comprador recibía su libro después de unos 5 días, si pagaba por el delivery express.

Jeff Bezos y su criatura preferida: Amazon.com.

Lo que comenzó como una sencilla librería en línea, se volvió el principal jugador de comercio electrónico al por menor del mundo, y desplazó por completo a gigantes del comercio minorista masivo como Walmart.

La compañía fue fundada como resultado de lo que Jeff Bezos llamó su “marco de minimización del arrepentimiento” y que describía sus esfuerzos para superar el remordimiento por no participar del auge del negocio de Internet en ese tiempo.

Bezos sabía que lo importante era construir una marca, ya que las ideas podían copiarse, pero marcas impuestas como McDonald’s o Coca Cola, no. Aparte de esto, tal vez fue el primero en darse cuenta de que los consumidores en línea eran regateadores compulsivos adictos a las gangas, y con ese dato en mente había creado un sistema de suscripciones por email con notificaciones sobre descuentos y novedades editoriales.

Mucho antes de que Google irrumpiera en Internet, Bezos ya pagaba comisiones de entre el 3 y el 8% por cada compra concretada en Amazon que proviniese de otro sitio –de una lista de más de 1.800 asociados por comunidad de intereses– que publicase enlaces vinculados a la librería.

Como muy pronto los clientes se hicieron reincidentes, Amazon se adaptó para presentar información relevante personalizada para cada usuario que iniciara su sesión en el sitio, otra práctica en la que Bezos fue pionero.

Amazon.com revirtió la forma tradicionalmente defectuosa de hacer negocios de la industria editorial por la cual los editores corrían con el riesgo de afrontar con mucha anticipación la impresión de copias, en tanto las librerías minoristas tomaban en consignación grandes cantidades de libros para no quedarse sin existencias si las ventas iban bien; a veces, el círculo no terminaba de cerrarse nunca, hasta que un día se producía la devolución masiva de ejemplares que sólo servían para hacer fuego con ellos.

Amazon versus Microsoft (I) o Bezos versus Gates.

Además y después del éxito de Amazon.com, Jeff Bezos fundó Blue Origin en 2000, una compañía de transporte aeroespacial orbital y suborbital que emplea cohetes reciclables.

El 12 de mayo de 1997, la gigantesca librería Barnes & Noble, que no operaba todavía en línea, demandó a Bezos por afirmar en la publicidad que Amazon era la librería más grande del mundo: “No es una librería en absoluto: Bezos es sólo un corredor de libros”. La disputa se resolvió de manera extrajudicial, y Amazon mantuvo su lema.

El tiempo pasó, Bezos diversificó a Amazon.com hasta lo impensable, y el sitio empezó a dar ganancias mientras creía a un ritmo que se aceleró en la medida en que se consolidaban sus modalidades organizativas según la concepción innovadora de su fundador, y terminó por transformarse en la empresa de ventas en línea más grande del mundo.

Bezos se volvió brevemente la persona más rica del mundo en julio de 2017 –título que le arrebató Bill Gates– con una fortuna de U$S 90 mil millones; por un lapso pareció tomar carrera y para noviembre, había sobrepasado los U$S 100 mil millones.

El 6 de marzo de 2018, con más de U$S 112 mil millones, fue designado el hombre más rico de la historia, si no se toma en cuenta la inflación (caso contrario, el magnate del petróleo John D. Rockefeller retiene el podio con ventaja: U$S 376 mil millones proyectados al presente).

Con una fortuna estimada para fines del primer trimestre de 2018 en U$S 127 mil millones, la mayor parte proveniente del fabuloso monto de 78,9 millones de acciones de Amazon que posee, Jeff Bezos se hace leyenda.

Los ricos más ricos del mundo

La mañana del jueves 27 de julio de 2017 había sido un excelente comienzo del día para Jeff Bezos: después de las operaciones nocturnas del día anterior, la suba repentina del precio de sus 80 millones de acciones en Amazon lo llevaba a convertirse en el hombre más rico del mundo, con una fortuna superior a los U$S 90 mil millones.

Pero al avanzar el día, lo que era una recuperación fabulosa para Amazon.com trasmutó a una caída en picada del patrimonio de su fundador, que terminó en menos de U$S 85 mil millones, lo que reubicó a Bill Gates en el primer puesto.

El Índice de Multimillonarios Bloomberg (BBI por sus siglas en inglés) es un ranking diario de los 500 individuos más adinerados del Planeta.

La tabla muestra los primeros 10 puestos del lunes 26 de marzo de 2018.

Puesto Nombre Capital (U$S) País
1 Jeff Bezos 129.300 M EE.UU.
2 Bill Gates 90.300 M EE.UU.
3 Warren Buffet 85.700 M EE.UU.
4 Amancio Ortega 67.800 M España
5 Bernard Arnault 67.200 M Francia
6 Carlos Slim 66.900 M México
7 Mark Zuckerberg 65.300 M EE.UU.
8 Larry Ellison 52.400 M EE.UU.
9 Sergey Brin 51.000 M EE.UU.
10 Jack Ma 48.200 M China

Bezos, Gates y las oportunidades

Amazon versus Microsoft, Bezos versus Gates.

La disputa Amazon versus Microsoft, o Bezos versus Gates es simbólica: ambas compañías y sendos fundadores son y han sido aliados, y nunca han competido entre sí porque sus segmentos de mercado son diferentes.

Dice el refrán que a la oportunidad la pintan calva y con un mechón en la frente: hay que tomarla cuando viene, porque cuando se va no hay de dónde agarrarla.

Más allá del ingenio popular, los griegos representaban a la diosa Oportunidad (Kairós, también llamada Ocasión) como una mujer a la carrera con una larga cabellera que le cubría la cara, mientras la nuca quedaba totalmente desnuda; un cuchillo en la mano derecha le permitía cortar las ataduras de cualquiera al que tocara.

En la antigua Grecia, el concepto de kairós significa un lapso indefinido de tiempo en el que sucede algo importante; mientras cronos representa los aspectos cuantitativos del paso del tiempo, kairós es cualitativo.

Además de innovadores, inteligentes, geniales en muchas de sus acciones, Bill Gates y Jeff Bezos son dos oportunistas excelsos: han sabido sacar provecho de ocasiones que para el común de la gente pasaban desapercibidas o no inspiraban ninguna clase de fe.

El espíritu oportunista –muchas veces denostado y menospreciado injustamente– ha imbuido a todas aquellas personas que descollaron a lo largo de la historia, y esto se debe a que la habilidad para entrever y aprovechar las ocasiones cuando se presentan es tanto una forma de adaptación a las circunstancias, como un magnífico gesto de inteligencia.

El oportunismo de Gates y Bezos, además de redundar en beneficio propio, ha sido de utilidad suma para todas las personas que tienen acceso a los resultados de sus logros como emprendedores.

Puede que no sean ni hayan sido del todo éticos y que hayan capitalizado las ideas y hasta los errores y las imprevisiones de otros, pero el balance final es positivo para el resto de la humanidad. Como dijera Sófocles, “no hay mejor mérito que saber aprovechar todas las oportunidades”; o en palabras de Aristóteles, la oportunidad  es para el orador “el momento y el contexto adecuado en que la prueba [lógica] debe entregarse”.

Queda para la próxima nota la historia abreviada de la lucha por la primacía entre estos 2 colosos antitéticos de los nuevos tiempos, que conocemos como Amazon versus Microsfot.

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