Cuenta la leyenda que todo comenzó cuando un abogado llamado Reed Hastings tuvo que pagar una multa de U$S 40 por devolver fuera de término el videocasete de la película “Apolo 13” a una tienda de la otrora dominante cadena de videoclubes Blockbuster. Indignado, se propuso crear su propio videoclub virtual junto a un profeta de Silicon Valley de nombre Marc Randolph. ¿El resultado? Netflix, demoliendo teles desde entonces, con casi 140 millones de hogares conectados en todo el mundo.
Roma
“¿Cuántos cines comerciales habrían exhibido una película en blanco y negro, hablada en español y mixteco, y sin ninguna estrella? ¿Por qué no tomar la lista de películas extranjeras estrenadas en EE. UU. este año y comparar por cuánto tiempo fueron exhibidas? ¿Cuántas fueron estrenadas en 70 milímetros?
Alfonso Cuarón, director de la ovacionada “Roma”.
La edición 2019 de los Oscars fue tal vez la más atípica desde que la Academia hollywoodense entrega su célebre premio, y al mismo tiempo tuvo un ingrediente controversial: la puja descarnada entre la vieja industria cinematográfica y el nuevo medio más notorio, la televisión según Netflix.
Si bien el cine tradicional reconoció al nuevo modelo de negocios, se guardó para el filme “Green Book” el reconocimiento como mejor película, en desmedro de “Roma”, la celebrada superproducción estrella de Netflix que no pudo repetir en Holywood la historia que ha escrito y escribe en todos los ámbitos.
Si la Academia premiaba a “Roma” con el Oscar a la mejor película, habría establecido una bisagra proverbial, porque sería el primer galardón otorgado a una obra de habla no inglesa y habría abierto de par en par las puertas a la vasta maquinaria puesta en marcha por el paladín del logotipo rojo.
La jugada de laurear a “Green Book” –una película bajas calorías, descafeinada y con cero grasas trans– fue a las claras funcional para el acostumbrado discurso políticamente correcto de Holywood y para la agónica industria del cine en salas, aunque también para los canales de televisión globalizados del rubro como Disney, HBO o Warner.
En el pasado, el cine fue recurrentemente el refugio de la libertad para hacer arte de alto vuelo mientras la TV se reservaba para sí el imperativo moralista con mucho cliché y simplificación.
La gala de los Oscars en esta oportunidad invirtió los papeles y consagró a la liviana moraleja litúrgica de “Green Book” ante el relato sin enjuiciamientos de “Roma”.
La victoria del cine sobre Netflix fue el triunfo pírrico de una ética de la rectitud, propia de una mirada arcaica de la realidad y del arte.
Del soporte físico al streaming digital
Netflix es la líder mundial de servicios de suscripción para la visualización de películas y series conocidos también como VOD (video on demand, video bajo demanda).
La reproducción de contenidos de Netflix puede realizarse desde una variedad enorme de dispositivos, que van desde televisores con conexión a internet (smart TV) a teléfonos celulares inteligentes (smartphones) en la mayoría de las plataformas existentes.
La historia de los 40 dólares por la copia de “Apolo 13” es apócrifa, y fue diseñada por Hastings y su socio Marc Randolph para explicar en términos sencillos el modelo de negocios y la motivación de la compañía.
“La historia de los 40 dólares por la copia de “Apolo 13” es apócrifa, y fue diseñada por Hastings y su socio Marc Randolph para explicar en términos sencillos el modelo de negocios y la motivación de la compañía.
Wilmot Reed Hastings es un científico informático, matemático, filántropo y emprendedor que en 1991 decidió fundar Pure Software, su primera compañía, fusionada con Atria Software en 1996 para dar lugar a Pure Atria, adquirida por Rational Software en 1997 por la fenomenal suma de U$S 700 millones, un récord para Silicon Valley en aquella época.
Marc Bernays Randolph es un empresario de tecnología, consultor y defensor acérrimo del medio ambiente, cofundador de una empresa de pedidos por correo de computadoras llamada MicroWarehouse, más tarde vicepresidente de marketing de Borland International.
Randolph trabajó como director de marketing de Pure Atria, la compañía de Hastings, hasta su venta.
Inspirados por Amazon para superar a Blockbuster
La idea de fundar Netflix se les ocurrió durante un viaje desde Santa Cruz, donde residían, hasta Sunnyvale, donde estaba la sede de Pure Atria, mientras esperaban que los reguladores gubernamentales aprobasen la fusión todavía en ciernes.
Randolph admiraba a la incipiente empresa de comercio electrónico Amazon, de Jeff Bezos, y quería encontrar una gran categoría de artículos portátiles para vender a través de Internet mediante un modelo similar.
“El 14 de abril de 1998, con menos de un año de vida, Netflix abandonó para siempre la venta, y fue relanzada como la primera tienda de alquiler de DVD en línea del mundo.
Las cintas de VHS, el medio por excelencia entonces, eran demasiado caras y más que delicadas para enviarlas por correo, como hacía Amazon con los libros, y fueron descartadas.
La mejor alternativa eran los flamantes DVD (Digital Versalite Disc, desarrollados por Sony, Panasonic, Samsung, Toshiba y Philips en 1995, y presentados oficialmente en EE.UU. el 31 de marzo de 1997) de modo que probaron los conceptos de venta y alquiler por medio de envíos postales, el primero de los cuales fue un DVD despachado a la casa de Hastings en Santa Cruz.
Cuando el disco llegó intacto a destino, decidieron encarar el alquiler y la venta de videos para usos domésticos en DVD, en lo cual Hastings invirtió U$S 2,5 millones en efectivo.
Netflix fue fundada el 29 de agosto de 1997, en Scotts Valley, California, con Marc Randolph a la cabeza como CEO; el negocio principal era la venta de títulos en DVD a través de Internet.
El 14 de abril de 1998, con menos de un año de vida, abandonó para siempre la venta, y fue relanzada como la primera tienda de alquiler de DVD en línea del mundo.
Con apenas 30 empleados y 925 títulos disponibles –casi todo el catálogo de DVD impresos en ese momento– Netflix comenzó a funcionar a través del modelo de pago por alquiler con tasas y fechas de vencimiento similares a las de su rival físico Blockbuster.
El cine sin cines
Hacia el año 2000, con unos 300.000 suscriptores en EE.UU. y una franca dependencia del servicio postal para la entrega de sus DVD, Netflix perdía dinero.
“Luego de haber incurrido en pérdidas consecutivas sustanciales, Netflix registró su primera ganancia durante el año fiscal 2003: U$S 6,5 millones sobre U$S 272 millones de ingresos.
Blockbuster ofreció U$S 50 millones por Netflix, que pasaría a llamarse blockbuster.com y manejaría sólo el negocio en línea, mientras la compañía madre se haría cargo de la logística de los DVD; sin pensarlo dos veces, Hastings y Randolph rechazaron la propuesta.
Netflix introdujo el concepto de suscripción mensual y terminó por abandonar el alquiler múltiple para construir su reputación basada en el modelo de negocio de tarifa plana, alquileres ilimitados, sin fechas de vencimiento, sin cargos por pago atrasado, sin gastos de envío y manipulación, y sin cargos de alquiler por título.
Si bien Netflix experimentó un rápido crecimiento a principios de 2001, tanto la explosión de la burbuja de las “punto com” como los ataques del 11 de septiembre afectaron a la compañía, que se vio obligada a despedir a un tercio de sus empleados.
La llegada de 2002, sin embargo, fue auspiciosa, y el 29 de mayo Netflix lanzó una oferta pública inicial (IPO) de 5,5 millones de acciones ordinarias al precio de U$S 15 por acción. El 14 de junio, la compañía vendió 825 mil acciones adicionales al mismo precio.
Luego de haber incurrido en pérdidas consecutivas sustanciales, Netflix registró su primera ganancia durante el año fiscal 2003: U$S 6,5 millones sobre U$S 272 millones de ingresos.
Para 2005, Netflix disponía de 35.000 títulos de películas diferentes, había agregado el alquiler de discos Blu-ray, y despachaba un millón de DVD por día; Randolph, sin embargo, había abandonado la empresa el año anterior.
La idea de le oferta de películas en línea había sido aplazada por razones tecnológicas; las escasas velocidades de transmisión de datos y los elevados costos del ancho de banda necesario para el envío de video, impedían el despacho de contenidos.
La Netflix que no fue y la que es
La primera posibilidad disponible, consistente con el alquiler de DVD, fue la descarga de títulos, y para hacerla viable se diseñó una caja de Netflix que podía bajar las películas durante la noche y dejarlas listas para ver al día siguiente.
“En 2007 el modelo de negocios de Netflix se expandió con la introducción del streaming de contenidos a través de Internet.
Cuando Hastings se disponía a lanzar su dispositivo al mercado, la recién nacida YouTube hizo que revisara el concepto de usar un dispositivo de hardware y lo reemplazara por la modalidad de transmisión en paquetes de reproducción instantánea, que no requería descarga.
En 2007, alcanzado el envío de mil millones de títulos en DVD al mercado, el modelo de negocios se expandió con la introducción del streaming de contenidos a través de Internet: el cine sin cines iniciado por los casetes de VHS había encontrado su filón en la transmisión de videos bajo demanda, VOD.
El factor esencial para el éxito del modelo de negocios original de Netflix radicaba en la posibilidad de ofrecer una selección mucho más amplia de títulos en línea que la que podía brindar Blockbuster en sus tiendas de mampostería.
Pero trasladar las más de 100 mil películas en DVD al streaming no era una tarea sencilla y, por otra parte, se complicaba con la intención de agregar programas de televisión, en especial series.
Mientras caían los envíos de DVD, aumentaban las suscripciones al VOD; en 2009 ya estaban disponibles en línea unos 12 mil títulos que incluían películas y programas de TV.
La compañía creció hacia el plano internacional en 2010, con la transmisión por streaming en Canadá, seguida de la conquista de América Latina y el Caribe.
En 2012, con más de 27,1 millones de clientes de streaming sólo en EE.UU. sobre un total de 29,4 millones a escala global, Netflix decidió redoblar su apuesta e ingresó a la industria de producción de contenidos con su primera serie “Lilyhammer”.
Holywood smart y portátil
Ya en 2006, Netflix tenía desarrollado su sistema personalizado de recomendación de videos basado en las calificaciones y comentarios de sus usuarios similar al de Amazon.
El 1 de octubre de ese año ofreció una recompensa de U$S 1 millón para el primer desarrollador que creara un algoritmo de recomendación de contenidos que superase a su Cinematech y predijese las calificaciones de los usuarios con una precisión del 10%.
“Desde 2012, Netflix ha ampliado de manera extraordinaria la producción y distribución de películas y series de televisión, y hoy ofrece una variedad de contenido “Original de Netflix” a través de su biblioteca en línea.
A esta particular atención sobre el interés de los usuarios se suma una preocupación manifiesta por la generación de contenidos propios basada en las preferencias del público suscriptor.
Más allá del interés comercial masivo, Netflix desempeña un papel destacado en la distribución de películas independientes.
A través de su división Red Envelope Entertainment, Netflix autorizó y distribuyó en el pasado películas independientes como “Born into Brothels” y “Sherrybaby”. Red Envelope Entertainment también produjo contenido original con cineastas como John Waters.
Desde 2012, Netflix ha ampliado de manera extraordinaria la producción y distribución de películas y series de televisión, y hoy ofrece una variedad de contenido “Original de Netflix” a través de su biblioteca en línea.
Sólo en 2016 lanzó un estimado de 126 series y películas originales, más que cualquier otra red o canal de cable del mundo; al final de ese año agregó en su interfaz una función para descargar y reproducir contenidos seleccionados sin conexión de red, de modo que los usuarios puedan disfrutarlos, por ejemplo, mientras viajan.
Los esfuerzos para producir contenido nuevo, asegurar los derechos para temas adicionales y la diversidad en 190 países, han hecho que la compañía acumule miles de millones de dólares en deuda.
“Entre los acuerdos globales de la compañía de Hastings se destaca la asociación con las principales aerolíneas para proporcionarles su tecnología de transmisión móvil que permite optimizar el streaming inalámbrico para sus usuarios durante los vuelos.
Con cobertura en casi todo el mundo, excepto en China continental, Siria, Corea del Norte, Irán y Crimea, en 2017 Netflix sumaba una deuda de U$S 21.900 millones, U$S 5.100 millones más que el año anterior, de la cual U$S 6.500 millones corresponden a deuda a largo plazo, mientras el resto son obligaciónes a término.
La compañía de Hastings ha construido y cimentado relaciones sólidas con empresas de medios locales en todo el mundo que actúan como socios en la producción y distribución de contenidos originales.
En febrero de 2017, Netflix firmó un acuerdo de publicación de música con BMG Rights Management, donde BMG supervisará los derechos fuera de Estados Unidos para la música asociada con contenidos originales.
En octubre de 2018, sobrepasados los 137 millones de hogares suscriptos alrededor del mundo, y con un tercio de todo el tráfico de Internet en América del Norte, la empresa anunció que generaría otros U$S 2.000 millones en deuda para ayudar a financiar nuevos contenidos.
Entre los acuerdos globales de la compañía de Hastings se destaca la asociación con las principales aerolíneas para proporcionarles su tecnología de transmisión móvil que permite optimizar el streaming inalámbrico para sus usuarios durante los vuelos.
El 22 de enero de 2019, la Motion Picture Association of America (MPAA) incorporó a Netflix como el primer servicio de streaming de contenidos en convertirse miembro pleno de la asociación.
En marzo, el valor de mercado de Netflix superó los U$S 160 mil millones, lo que la consolida como la compañía de entretenimiento y medios digitales más grande del mundo, más grande inclusive que cualquier empresa de medios tradicional, con la excepción oscilante de AT&T, Comcast y Disney.
De acuerdo con el Informe Global sobre Fenómenos de Internet, Netflix consume el 15% de todo el ancho de banda de Internet a nivel mundial, la mayoría por una sola aplicación.
Las audiencias del nuevo milenio
El auge de Netflix ha afectado la forma en que los públicos ven el contenido televisado, en la medida en que permite a los usuarios la libertad de ver los programas a su propio ritmo: el televidente no necesita sintonizar su serie favorita semana tras semana a una hora determinada.
Netflix permite a los creadores de contenidos desviarse de los formatos tradicionales que los obligan a cumplir intervalos de tiempo de 30 minutos o 60 minutos una vez a la semana por la inserción de publicidad y requisitos operativos de los canales de cable.
Su modelo proporciona una plataforma que permite diferentes tiempos de ejecución por episodio en función de la historia, elimina la necesidad de emitir un resumen recordatorio de una semana a otra, y no establece una noción fija de cuántos capítulos o emisiones constituyen una temporada.
Esta flexibilidad también le permite a Netflix la incubación de los programas hasta que encuentren a su público, a diferencia de las redes tradicionales que los cancelan si no pueden alcanzan un rating mínimo constante.
Una de las nuevas costumbres adquiridas por los consumidores de Netflix es el atracón de capítulos, esto es, la visualización en maratón de una serie en la medida en que todas las temporadas están disponibles al mismo tiempo.
Netflix es criticada particularmente por los nostálgicos del cine, como Internet es denostada por los nostálgicos de la lectura de libros y diarios físicos. Aflicciones al margen, es innegable que ha hecho y hace por las artes audiovisuales mucho más que lo que han hecho todas las industrias involucradas en el pasado.
